Fusión definitiva de los núcleos, Benedetti y Randon abre un nuevo panorama en la industria vitivinícola nacional
Cristiano Burgos
El Grupo Miolo está pavimentando los caminos de la industria vitivinícola nacional en la última década y como modelo para muchas otras bodegas. Adriano Miolo fue el primer productor brasileño a ocupar las páginas de entrevista de ADEGA, y desde nuestra primera edición, seguimos los pasos de este «gigante» de la producción nacional, no siempre bien amado, pero respetado por todo el mercado.
La promesa de crecer cinco veces, llegando en 2020 con unas ventas anuales de $ 500 millones, podría ser tomado a la ligera por cualquier grupo del partido que tenía no menos de $ 1 millón en 2000 a 100 millones dólares el volumen de negocios en 2010 (un impresionante crecimiento de 100 veces en 10 años).
Delante de la divulgación de la fusión de las empresas del grupo para el Miolo Wines S / A anunciada en el último día del mes de octubre, ADEGA encontró a los hermanos Adriano y Alexandre Miolo para una charla para intercambiar ideas sobre el mercado y entender la secuencia de eventos, positivo y negativo, que se conectan a los pequeños núcleos de Miolo antes de 2000 a su tamaño y el poder actual.
Cambio crucial
Identificamos el 2009 como el año de la gran transformación. Inicialmente, en marzo, se formó la Miolo Wine Group, una propiedad conjunta de los familiares Miolo, Randon y Benedetti, responsables de la distribución de los vinos elaborados por las bodegas de las tres familias. Al final del año, llegó el gran salto, no sin inconvenientes y riesgos, con la adquisición de Almaden Winery, ya juntos.
Por lo tanto, se estableció una nueva visión, según Adriano Miolo «hasta ese momento, la compañía todavía se mezclaba con la familia» y sus miembros eran hombres de negocios que estaban años por delante de su empresa. En ese momento, se inició un proceso de profesionalización extrema que, a los ojos del mercado, se alejó el poder de decisión de la familia mediante la contratación de un director general, directores y gerentes. La compañía creció y no golpeó su paso, pero a veces las decisiones de negocios se hacen por una razón para luego darse cuenta de que, com los errores, se llegó a un otro objetivo.
La compañía ha crecido 10 veces en 10 años, dejando menos de 1 millón en 2000 a 100 millones de dólares en ingresos en 2010. Siguiente objetivo: 500 millones
En este caso, la compañía aumentó para no perder el valor de lo que estaba comprando y duplicó su tamaño. Duplicaciones, superposiciones e ineficiencias fueron construidos, tolerados e incluso necesarios para asegurarse de que no habría más allá de los brazos necesarios para el funcionamiento de la empresa y, al mismo tiempo, organizar la fusión.
En ese momento, estaba claro que el proceso de profesionalización adoptados en moldes no fue muy positiva, y una nueva reestructuración fue tomada mediante la recolocación de miembros de la familia sobre la responsabilidad de dirigir la empresa, pero con los sistemas de gestión y control modernos, fruto de la experiencia de los emprendedores João Benedetti y Raúl Randon, este último uno de los principales empresarios de Rio Grande do Sul y del país, fundador del Grupo Randon.
Miolo Wines S / A es la mejor combinación de cinco empresas – Miolo (Vale dos Vinhedos / RS), Proyecto Seival Estate Winery y Almadén (Campanha / RS) y Ouro Verde Bodega (Vale do São Francisco / BA), y el comerciante Miolo Wine Group
Nuevos planes
Con la fusión actual, Miolo optimiza su estructura, gana grados y prepara planes para los próximos años, que quiere saltar de los actuales 1.200 a 2.000 hectáreas de viñedos propios y de 12 millones a 20 millones de litros de vinos y vinos espumosos.
Uma audaz reorganización productiva y de la cartera se puede seguir desde la compra de Almaden. Este producto tuvo una «transformación extrema», con el rediseño y la mejora de la calidad (como sorpresas declaradas que tuvimos en ADEGA en catas a ciegas). Mucho más allá de la modernización de las etiquetas y cierre de tapón de rosca, el gran cambio se produjo en el estilo de vino, que emigró a seco y que, contrario al sentido común, ganó más fans que su versión de «docinha», lo que demuestra que el mercado anhelaba un producto por debajo de $ 15 con la calidad de los vinos tradicionalmente más caros.
En el momento de la compra de Almadén, en todo el grupo Miolo solo eran considerados los cientos de hectáreas de viñedos como la gran compra de activos, pero el tiempo ha demostrado a Adriano», la marca de Almadén, a pesar de años sin recibir inversiones, era muy fuerte, un valor que no aparece en los números”. También durante este período, las líneas Fortaleza Seival fueron abandonadas para concentrar el foco en las marcas más fuertes com obietivo de marcar el espacio en cada sociedad de cartera.
La construcción de nuevas instalaciones de la bodega en la Quinta do Seival y la transferencia de muchos vinos del Vale dos Vinhedos también ocurrieron durante esta fase, y dio lugar a una notable mejora en la calidad de los vinos espumosos.
Adriano señala que «el grupo contará con tres marcas fuertes. Miolo fortalecerá su concepto de marca de vinos premium. Terranova el concepto de joven e innovadora. Y Almaden se incrementará en su concepto de una excelente relación calidad-precio. «
La empresa comercial, Miolo Wine Group, fue un ensayo de la futura fusión, en la que todos los conflictos en los negocios son identificados – la participación más equitativa en varios proyectos, conflictos e incluso la cartera de marcas. Por otra parte, si por un lado la familia Miolo tenía algo que aprender en la categoría de gestión profesional, las familias Benedetti y Randon tuvieron que aprender con los Miolo sobre la industria del vino.
Por último, los miembros reconocen que, con varias empresas y grandes proyectos, la fecha de caducidad había pasado y ya era hora de organizar el grupo, una vez que Miolo y Benedetti ya eran socios en Ouro Verde desde el año 2000 y la relación con Randon se inició en 2001 con el proyecto RAR.
Consulting
Expertos como Price Waterhouse Coopers, que asesoró a Pernod Ricard sobre la venta de Almadén, fueron contratados para apoyar esta nueva etapa. Adriano señala que la consultora ha adquirido una gran cantidad de información y conocimiento del mercado del vino en la negociación de Almadén y que jugó un papel decisivo en la estructuración de un gran proyecto vinos y montar un grupo que incluía no sólo la zona de negocios, sino todo el proceso de producción y los activos presentan sinergia, se complementan entre sí y fueron capaces de ser incorporados de manera racional.
En esta revisión, se decidió, por ejemplo, que los activos de la bodega Lovara no componen la Miolo Wines S / A. Adriano destacó que la bodega boutique, que todavía está servida por el nuevo grupo, es un patrimonio histórico, «la casa donde se encuentra con la familia y el negocio del vino Benedetti es el Miolo VWines S / A». Lo mismo ocurrió con los viñedos de la RAR.
Más Allá de Price, consultores planificación estratégica, una empresa especializada en la sucesión de la familia (que ha trabajado para Randon)fueron engajados, y formó un grupo multidisciplinario que contaba hasta con psicólogos, en un esfuerzo de casi dos años.
¿Capital abierto?
El grupo final de cinco empresas – Miolo (Vale dos Vinhedos / RS), Proyecto Seival Estate Winery y Almadén (Campanha / RS) y Ouro Verde Winery (Vale do São Francisco / BA), y la empresa comercial Miolo Wine Group – ha optimizado estructuras tales como demuestra, Adriano riendo, recordando que «ahora no manejamos cinco cajas, pero sólo una, y estamos organizados para manejar un negocio en cinco años con 50-650 empleados.»
Desde el punto de vista del mercado, o nos convertíamos en un grupo organizado grande, capaz de hacer frente a la nueva realidad de la gestión o en lugar de cinco proyectos deben dividirse en unidades más pequeñas para dar cabida a las distintas ramas de las familias en el modelo pequeño producción y atención al turismo del vino.
Con la fusión, una posibilidad es que en el futuro la compañía pueda abrir capital en la bolsa de valores
Según Adriano en medio de estos modelos que hay poco espacio para los modelos alternativos y el mercado brasileño debe consolidar en tres grandes empresas nacionales y muchas otras pequeñas bodegas. A pesar de la realidad de nuestro mercado, Miolo Wines S / A aspira a convertirse en uno de los tres grupos vitivinícolas más grandes de Sudamérica. Involucrados en este ejercicio de pensar en grande, ADEGA causa preguntándose si pronto veremos la apertura del primer capital nacional de vino en la Bolsa de Valores y escuche «antes de 2020 …»
Fuente: Revista Adega
